ORGANIZATORISKĀ DIAGNOSTIKA: MODEĻI, PAŅĒMIENI, PIEMĒRS - DUDAS - 2025

Organizatoriskā diagnoze ir efektīvs veids, lai redzētu, organizāciju, lai noteiktu atšķirības starp pašreizējo un vēlamo veiktspēju, un kā jūs varat sasniegt savus mērķus. Diagnozi var attiecināt tikai uz komandu, projektu vai uzņēmumu kopumā.

Tas ir process, kas ietver trīs posmus: publiska ievadīšana cilvēka sistēmā, derīgu datu apkopošana par dažādu pieredzi un atgriezeniskās saites nodrošināšana sistēmai, lai veicinātu korporatīvās darbības rādītājus. Tā ir strukturēta pieeja, kas novērtē organizācijas darbību un efektivitāti.

Visos gadījumos tas darbojas vienādi: vispirms organizācijas novērtēšanu veic, izmantojot dažādas metodes (intervijas, aptaujas, novērojumus utt.) Un dažādus informācijas avotus (darbinieki, vadītāji, klienti, piegādātāji), lai lai būtu pēc iespējas specifiskāks attēls.

Nākamais solis ir salīdzināt faktisko situācijas stāvokli ar vēlamajiem rezultātiem un izstrādāt konkrētu rīcības plānu. Veicamās darbības tiek noteiktas kā prioritātes un īstenotas.

Pēdējos gados organizatoriskā diagnostika ir kļuvusi par paņēmienu, ko izmanto organizācijas attīstības procesā, par svarīgu paņēmienu.

Diagnozes mērķis ir identificēt problēmas, ar kurām saskaras organizācija. Nosakiet arī tā cēloņus, lai vadība varētu plānot risinājumus.

Kopš agrīnajiem organizācijas attīstības laikiem diagnoze ir kļuvusi par tīri uzvedības pieeju kā stratēģisku un visaptverošu biznesa diagnozi, kā arī no cilvēka iejaukšanās atsevišķi, līdz cilvēku mijiedarbības izpētei kontekstā, kurā viņi darbojas.

Jebkurai veiksmīgai organizācijas attīstības intervencei ir būtiska efektīva organizācijas kultūras, kā arī strukturālo un darbības priekšrocību un trūkumu diagnostika.

Organizatoriskās diagnostikas modeļi

Daudzi speciālisti izmeklēšanas vadīšanai izmanto modeļus, ko izstrādājuši pieredzējuši konsultanti un pētnieki, kuri to ir izmantojuši.

Šie modeļi precizē organizatoriskās īpašības, kas iepriekš ir izrādījušās kritiskas. Standartizēti modeļi arī palīdz konsultantiem saglabāt konsekvenci visos projektos.

Diemžēl, strādājot ar pieejamajiem modeļiem, rodas risks iegūt daudz datu, kurus ir grūti interpretēt. Tāpat arī nespēja risināt organizācijas kritiskos izaicinājumus un problēmas un neatspoguļot organizācijas atšķirīgās iezīmes.

Lai izvairītos no šiem trūkumiem, konsultanti pielāgo standartizētus modeļus atbilstoši organizācijai un tās apstākļiem.

Organizatoriskie diagnostikas modeļi var būt atvērtās vai slēgtās sistēmās.

Atvērto sistēmu modelis

Atvērto sistēmu modeļi liek domāt, ka visas organizācijas sastāvdaļas ir savstarpēji saistītas. Tāpēc viena komponenta maiņa ietekmēs citus komponentus.

Atvērto sistēmu modeļi papildus ņem vērā organizācijas ārējo vidi un ņem vērā tās ietekmi uz lēmumiem un izmaiņām.

Tas rada domu, ka organizācijas ir ārkārtīgi sarežģīts uzdevumu, vadības, pārmaiņu un lēmumu pieņemšanas funkciju kopums.

Lai arī šī sarežģītība ir pārāk milzīga, lai visu uzreiz apskatītu, atvērto sistēmu modelis atbalsta koncepciju, ka kopums ir stiprāks un efektīvāks nekā katrs atsevišķais komponents atsevišķi.

Atsauksmes

Atvērto sistēmu modelis ir interesants, jo tas visā procesā atbalsta pastāvīgu atgriezenisko saiti.

Tādas izejvielas kā informācija un cilvēkkapitāls, tādas pārvērtības kā sociālie un tehnoloģiskie komponenti un produkti (preces, pakalpojumi un intelektuālais kapitāls) tiek ņemti vērā ārējās vides kontekstā, kurā organizācija darbojas.

Katrā no šīm kategorijām ir pastāvīga atgriezeniskā saite, kas kalpo organizācijas virzībai uz priekšu. Tas kalpo arī tam, lai to atgrieztu, pārdomātu koncepcijas vai idejas, kas nedarbojās un kuras ir jāuzlabo.

Tas ir līdzīgs idejai mudināt izmēģināt un kļūdīties: izmēģiniet daudzas lietas un paturiet to, kas darbojas. Komunikāciju var uzskatīt par svarīgu šī modeļa sastāvdaļu, lai nodrošinātu efektīvu un savlaicīgu atgriezenisko saiti.

Slēgto sistēmu modelis

Slēgto sistēmu modelis neveicina elastību un pielāgošanās spējas, jo tas pilnībā ignorē ārējo vidi un pilnībā koncentrējas uz iekšējiem komponentiem.

Pašlaik ārēju spēku ignorēšana ir vājas organizācijas pazīme, kas ir lemta krīzei vai neveiksmei, jo tā nebūs atbilstoši sagatavota, lai stātos pretī notiekošajām izmaiņām.

Arī slēgto sistēmu modeļi atbalsta ideju, ka lietas jādara pareizi.

Tas ierobežo organizācijas un tās komandas locekļu izaugsmi, jo tas neveicina nekādu attīstību un nemudina organizācijas mācīšanos, kas atkal ir obligāti nepieciešama mūsdienu mainīgajā pasaulē.

Metodes

Diagnostikas metodes

Ir daudz veidu, kā analizēt un diagnosticēt organizācijas un to parādības. Šīs ir visbiežāk izmantotās metodes:

- Anketas.

- Intervijas.

- novērošana.

- Ierakstu, apkārtrakstu, novērtēšanas ziņojumu un citas organizatoriskās literatūras analīze.

- Organizāciju un dažādu vienību datu analīze.

- Uzdevumu grupas un uzdevumu grupas.

- semināri problēmu identificēšanai / problēmu risināšanai.

- Semināri, simpoziji un apmācības programmas.

- Kritisko incidentu reģistrēšana un pārbaude.

Vispārīgais process

Organizācijas diagnostikas rīka izmantošanas process ir bijis pirmais, lai saprastu organizāciju un nozari, ar kuru jūs strādājat.

Pēc tam tiek veikti pētījumi un tiek intervēti nozares pārstāvji. Tiek veidoti strukturēti jautājumi intervijām ar dažiem galvenajiem diagnosticējamās organizācijas locekļiem.

Lai novērotu dažus notiekošos organizatoriskos aspektus, tas ir arī klātbūtne organizācijas birojos un gaiteņos.

Turpmāk tas nonāk dokumentācijā, kas ir diezgan vienkāršs un saprotams process, lai sadalītu dzirdēto, atzīmēto un novēroto informāciju organizatoriskajā diagnostikas modelī.

Intervences paņēmieni

Ar organizācijas diagnostiku organizācijas kļūst efektīvākas, veicinot atšķirības starp varu un statusu samazināšanos. Arī atklātā komunikācijā, līdzdalības lēmumu pieņemšanā, sadarbībā, solidaritātē un tās locekļu cilvēciskā potenciāla attīstībā.

Lai veicinātu pārmaiņas un attīstību, organizācijas attīstības konsultanti izstrādāja plašu intervences metožu klāstu. Šeit ir šo intervenču kopsavilkums, kas sagrupēts pēc organizācijas sistēmas daļas, uz kuru tie ir vistiešāk vērsti.

Cilvēku resursi

Prasmju, attieksmes un vērtību maiņa vai izvēle, izmantojot apmācības, darbā pieņemšanas, atlases, konsultēšanas, izvietošanas, stresa pārvarēšanas un veselības uzturēšanas programmas un kursus.

Uzvedība un procesi

Izmaiņas mijiedarbības procesos, piemēram, lēmumu pieņemšanā, vadībā un komunikācijā, izmantojot apmācību, komandas veidošanu, procesa konsultācijas un trešo personu iejaukšanos konfliktu risināšanā.

Atsauksmes par aptaujas datiem pašdiagnostikai un darbību plānošanai.

Organizatoriskās struktūras un tehnoloģijas

Darbavietu, administratīvo procedūru, atalgojuma mehānismu, darba dalīšanas, koordinācijas mehānismu un darba procedūru pārveidošana.

Mērķi, stratēģijas un organizācijas kultūra

Veicināt mērķu noskaidrošanu un stratēģiju formulēšanu, izmantojot seminārus un vingrinājumus. Atvieglot sadarbības saites starp organizācijām. Pārbaudīt un mainīt korporatīvo kultūru (vērtības, normas un uzskatus).

Piemērs

Organizatoriskā diagnoze ir iejaukšanās forma, jo tā pārtrauc organizācijas ikdienas darbības. Tas var ietekmēt biedru cerības uz izmaiņām, un tas var ietekmēt to, kā viņi domā par sevi un savu organizāciju.

NASA lieta

Var analizēt NASA mēģinājumus ieviest atvērtus jauninājumus, kas bija, daloties idejās un risinot problēmas ar citām organizācijām visā pasaulē, reaģējot uz to budžeta samazinājumu. Jūsu HR sistēmu var definēt šādi:

- Nestrukturēts darbs: daudzi projekti vienlaikus darbojas vienlaikus.

- Nav procesu, kas nosaka, kā vai ko studēt projektu ietvaros.

- Pastāv skaidras hierarhijas un procesi, kas ļauj gūt panākumus jomā, kurai nepieciešama tik liela kompetence.

- nodrošina metodi, kā veikt uzdevumus, pamatojoties uz to, kurš vēlas strādāt pie kā, kāda prasmju kopa darbojas utt.

- Cilvēku nešaušanas kultūra.

- Daudzi biroja darbuzņēmēji, kuri pirmie tika atlaisti budžeta samazināšanas laikā.

- Komandas locekļi izturējās ļoti labi.

- zemas kompensācijas robežas, lai gan tas neietekmē organizācijas kultūru. Cilvēki vēlas tur atrasties, un tāpēc viņi pieņem zemākas algu robežas.

- Darbinieki domā par NASA kā augstāku darba devēju, jo tas ļauj cilvēkiem būt inovatīviem un dot ieguldījumu jaunas idejas vai kaut kas līdz šim netika darīts.

Veiktie pasākumi

Šajā gadījumā organizācija neiedziļinājās atvērtās inovācijas idejā. Šis bija projekts, kas izstrādāts, lai turpinātu sasniegt NASA kvalitātes rezultātus. Ārējās vides izmaiņu dēļ, kas bija budžeta samazinājums, bija nepieciešama NASA ārēja sadarbība.

Tika ieviesti tādi pasākumi kā apmācību sesijas, atgriezeniskās saites iespējas, balvas par dalību atklātā inovācijā. Tika izveidots arī kontrolsaraksts, lai atvērtās inovācijas padarītu NASA izmantojamas.

Visas šīs intervences, ko NASA lietā veica pārmaiņu aģenti, galu galā strādāja, lai samierinātu konfliktus, ko izraisījuši resursu samazināšanās, trauksme par izdzīvošanu, samazināta motivācija un pretošanās izmaiņām.

Lai saskaņotu un iegūtu pozitīvus rezultātus, kad pastāv konflikti, var izmantot piemērotu iejaukšanos, piemēram, strādāt, lai saskaņotu uzņēmuma redzējumu ar ikdienas darbību realitāti.

Atsauces

1. Wikipedia, bezmaksas enciklopēdija (2018). Organizatoriskā diagnostika. Iegūts no: en.wikipedia.org.
2. Maiks Morisons (2007). Organizatoriskā diagnostika un attīstība. RapidBi. Iegūts no: quickbi.com.
3. Ketija Furgoha (2016). Organizatoriskā diagnostika: kas jums jāzina un kāpēc organizācijām ir vajadzīga mūsu palīdzība. CPHR Manitoba. Paņemts no: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). Kad jāveic pilnīga organizācijas diagnoze? Iegūts no: audacium.com.
5. Harisons (2004). Diagnoze: pieejas un metodes, 1. nodaļa (PDF). Iegūts no: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). 8. vienības organizatoriskā diagnostika: rīki un paņēmieni (PDF). Iegūts no: egyankosh.ac.in.