KOPĒJĀ KVALITĀTE: VĒSTURE, TEORIJA, POSMI UN PIEMĒRI - DUDAS - 2025

Total Quality Management (Total Quality Management) sastāv no centieniem visu organizācijas instalēt un izveidot pastāvīgu vidi, kurā darbinieki pastāvīgi uzlabot spēju nodrošināt produktus un pakalpojumus, kas klientiem atrast konkrētu vērtību.

Tas ir pašreizējais process, lai samazinātu vai novērstu kļūdas ražošanā, vienkāršotu piegādes ķēdes pārvaldību, uzlabotu klientu pieredzi un nodrošinātu, ka darbinieki ir mūsdienīgi.

Avots: pixabay.com

Procesa uzmanības centrā ir organizācijas produktu, ieskaitot preces un pakalpojumus, kvalitātes uzlabošana, pastāvīgi uzlabojot iekšējo praksi.

Kopējās kvalitātes mērķis ir panākt, lai visas ražošanas procesā iesaistītās puses būtu atbildīgas par kopējo galaprodukta vai pakalpojuma kvalitāti.

To izstrādāja Viljams Demings, vadības konsultants, kura darbam bija liela ietekme uz Japānas ražošanu. Lai arī kopējai kvalitātei ir daudz kopīga ar Six Sigma uzlabošanas procesu, tā nav tā pati.

Galvenās iezīmes

Kopējā kvalitāte ir vērsta uz to, lai nodrošinātu, ka iekšējie noteikumi un procesu standarti samazina kļūdas. No otras puses, Six Sigma mēģina samazināt defektus.

"Total" uzsver, ka visiem citiem departamentiem, izņemot ražošanu, piemēram, grāmatvedībai un finansēm, pārdošanai un mārketingam, kā arī projektēšanai un inženierijai, ir jāuzlabo darbība.

Vadītājiem ir aktīvi jāvada kvalitāte, izmantojot finansējumu, apmācību, personālu un mērķu noteikšanu.

Kamēr nav plaši pieņemtas pieejas, kopējās kvalitātes centieni lielā mērā ir atkarīgi no iepriekš izstrādātajiem kvalitātes kontroles instrumentiem un paņēmieniem.

80. gadu beigās un 90. gadu sākumā plaša uzmanība tika pievērsta kopējai kvalitātei, pirms to aizēnoja ISO 9000, Lean Manufacturing un Six Sigma.

Vēsture

Pārbaude

1911. gadā Frederiks Teilors publicēja zinātniskās vadības principus. Viens no Teilora principiem bija tāds, ka uzdevumi bija skaidri definēti un izpildīti standarta apstākļos.

Pārbaude bija viens no šiem uzdevumiem, un tās mērķis bija nodrošināt, lai rūpnīcā netiktu atstāts neviens bojāts produkts. Svarīga ideja, kas radās pārbaudes laikā, bija novērst defektus, kas noved pie kvalitātes kontroles.

QA

Tas tika ieviests, lai atklātu un atrisinātu problēmas visā ražošanas līnijā, lai izvairītos no bojātu produktu ražošanas.

Svarīga loma šajā jomā bija statistikas teorijai. 1920. gados W. Shewhart izstrādāja statistikas metožu pielietojumu kvalitātes vadībā.

Viņš parādīja, ka ražošanas procesa atšķirības rada produkta atšķirības. Tāpēc, novēršot procesa atšķirības, ir labs galaprodukta standarts.

Kvalitāte Japānā

1940. gados Japānas izstrādājumi tika uzskatīti par sliktu kvalitāti. Japānas rūpniecības vadītāji atzina šo problēmu un centās ražot augstas kvalitātes produktus.

Viņi uzaicināja dažus kvalitātes gurus, piemēram, Demingu, Juranu un Feigenbaumu, lai uzzinātu, kā sasniegt šo mērķi. Viņi ņēma vērā viņu padomus un piecdesmitajos gados kvalitātes kontrole strauji attīstījās, kļūstot par galveno Japānas vadības priekšmetu.

Kvalitātes aprindas tika izveidotas 60. gadu sākumā. Tās ir darba ņēmēju grupas, kas apspriež uzlabojumus darba vietā, iepazīstinot vadītājus ar savām idejām.

Viens no kvalitātes aprindu rezultātiem bija darbinieku motivācija. Darbinieki jutās iesaistīti un tika uzklausīti.

Vēl viens rezultāts bija ideja uzlabot ne tikai produktu kvalitāti, bet arī visus organizatoriskos aspektus. Tas bija sākums kopējai kvalitātes idejai.

Kopējā kvalitāte

Termins "kopējā kvalitāte" pirmo reizi tika izmantots 1969. gadā Feigenbauma rakstā pirmajā starptautiskajā konferencē par kvalitātes kontroli Tokijā.

Ishikawa apsprieda arī "kopējo kvalitātes kontroli" Japānā. Pēc viņa skaidrojuma tas nozīmēja kvalitātes kontroli visā uzņēmumā, iesaistot ikvienu no augstākās vadības līdz darbiniekiem.

Kopējā kvalitātes vadība

Astoņdesmitajos un deviņdesmitajos gados sākās kopējā kvalitāte, kas pazīstama arī kā kopējā kvalitātes vadība (TQM). Rietumu uzņēmumi sāka prezentēt savas kvalitātes iniciatīvas.

Balvas par kvalitāti un izcilības modeļiem

1988. gadā Amerikas Savienotajās Valstīs tika izstrādāta Malcolm Baldrige balva. Tas pārstāvēja pirmo skaidri definēto un starptautiski atzīto kvalitātes vadības modeli.

1992. gadā līdzīgu modeli izstrādāja Eiropas Kvalitātes vadības fonds. Šis izcilības modelis ir pamats Eiropas kvalitātes balvai.

Kopējās kvalitātes teorija un principi

Koncentrējieties uz klientu

Izmantojot TQM, ir ārkārtīgi svarīgi atcerēties, ka kvalitātes līmeni nosaka tikai klienti.

Tikai klienti, novērtējot vai novērtējot viņu apmierinātību, nosaka, vai centieni ir veicinājuši pastāvīgu produktu kvalitātes un pakalpojumu uzlabošanu.

Darba ņēmēju līdzdalība

Darbinieki ir organizācijas iekšējie klienti. Darbinieku līdzdalība organizācijas produktu vai pakalpojumu izstrādē tādējādi lielā mērā nosaka viņu kvalitāti.

Jāizveido kultūra, kurā darbinieki jūtas iesaistīti organizācijā un tās izstrādājumos un pakalpojumos.

Koncentrējies uz procesu

Procesa vadība ir būtiska kopējās kvalitātes vadības sastāvdaļa. Procesi ir pamatprincips, un cilvēki atbalsta šos procesus, kuru pamatā ir pamatmērķi, kas saistīti ar uzņēmuma misiju, vīziju un stratēģiju.

Integrēta sistēma

Ir svarīgi, lai būtu integrēta organizāciju sistēma, kuru arī varētu modelēt.

Piemēram, ISO 9000 vai uzņēmuma kvalitātes sistēma, lai izprastu un pārvaldītu organizācijas produktu kvalitāti.

Stratēģiskā un sistemātiskā pieeja

Stratēģiskajam plānam jāietver kvalitātes integrācija un attīstība papildus organizācijas attīstībai vai pakalpojumiem.

Lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz faktiem

Lēmumu pieņemšanā organizācijā jābalstās tikai uz faktiem, nevis uz viedokļiem, piemēram, personīgajām interesēm un emocijām. Dati atbalsta šo lēmumu pieņemšanas procesu.

Komunikācija

Komunikācijas stratēģija jāformulē tā, lai tā atbilstu organizācijas misijai, vīzijai un mērķiem.

Šī stratēģija visos organizācijas līmeņos ietver saziņas kanālus, spēju izmērīt efektivitāti, iespēju utt.

Pastāvīgu uzlabošanu

Izmantojot pareizos mērīšanas rīkus un inovatīvu un radošu domāšanu, tiks ierosināti un ieviesti nepārtraukti uzlabošanas priekšlikumi, lai organizācija varētu attīstīties augstākā kvalitātes līmenī.

Kvalitātes posmi

Prakse ir parādījusi, ka ir vairāki pamata posmi, kas veicina veiksmīgu vispārējās kvalitātes ieviešanu organizācijā. Šie posmi ir:

Skaidrojošs redzējums

Ja uzņēmums vēlas būt pazīstams ar savu kvalitāti, tas vispirms jādefinē "kvalitāte". Vai produkta vai pakalpojuma piegāde notiek bez kļūdām? Vai klientiem tā ir augstāka ieguldījumu atdeve?

Definējiet panākumus

Kopējām kvalitātes iniciatīvām jābūt realizējamām un izmērāmām. Kritisko veiksmes faktoru identificēšana, piemēram, klientu apmierinātība un tirgus daļa, ļauj uzņēmumiem pielāgot savu darbību mērķiem.

Iesaistiet visus

TQM klientu apmierinātība nav tikai vienā nodaļā. Tā nav arī vadības vienīgā atbildība. Visi darbinieki veicina cēloņa sasniegšanu.

Uzņēmumiem būtu jāinformē darbinieki par viņu lomām un pirms jebkādas pieejas plānošanas vajadzētu lūgt viņu ieguldījumu.

Pieejas plānošana

Pēc tam, kad uzņēmums izlemj par vēlamo uzlabojumu, piemēram, palielinot klientu apmierinātības rādītāju, tā rīkojas šādi:

- definējiet problēmu: klienti nav apmierināti.

- Saistītu datu vākšana: klientu aptauju atbildes par pēdējiem trim mēnešiem.

- Galvenā cēloņa atrašana: klienti pa tālruni pārāk ilgi gaida apkalpošanu.

Dariet darbu

Kopējā kvalitāte palīdz sistemātiski risināt problēmas un izmantot iespējas, veicot šādas darbības:

- Izstrādājiet risinājumu: automātiski maršrutējiet zvanus uz nākamo pieejamo klientu apkalpošanas pārstāvi.

- Izvēlieties mērījumu: klientu gaidīšanas laiks.

- Izmaiņu ieviešana: sāciet automātisko zvanu maršrutēšanu.

Pārbaudiet rezultātus

Uzņēmumi var novērtēt savu TQM iniciatīvu efektivitāti, salīdzinot datus pirms un pēc izmaiņām.

Ja automātiskā zvanu novirzīšana nākamajam pieejamo pakalpojumu pārstāvim ir veiksmīga, uzņēmumam jāredz īsāks klientu gaidīšanas laiks. Jāpalielina arī apmierinātības rādītāji.

Akts par atradumiem

Uzņēmums var gūt ilgtermiņa ieguvumus, dokumentējot veiksmīgu TQM iniciatīvu rezultātus un daloties tajos visā organizācijā.

Sistemātiski uzlabojumi

Klientu apmierinātības punktu skaita palielināšanas procesu var izmantot arī citās problēmās, pamatojoties uz gūto pieredzi.

Piemēri

-Ford Motor Company

Ford Motor Company viņa sauklis ir "Ford ir labāka ideja". Astoņdesmitajos gados, kad visa kvalitātes prakse bija plaša, lozungam "Kvalitāte ir 1. darba vieta" bija lielāka jēga.

Kad Total Quality pirmo reizi tika izmantots Ford, tas tika izveidots, izmantojot kopuzņēmumu.

Sadarbojoties ar ChemFil, PPG Industries nodaļu, Ford vēlējās ražot labākas kvalitātes produktus ar stabilu darbaspēka darba vidi, efektīvu vadību un rentabilitāti.

Deviņdesmitajos gados "Kvalitāte ir darba vieta Nr. 1" kļuva par "Kvalitatīvi cilvēki, kvalitatīvi izstrādājumi".

Kopā ar krāsu piegādātāju ChemFil tika izstrādāts krāsošanas process, tādējādi nodrošinot, ka kvalitatīvs produkts, kas atbilst klienta vajadzībām, būs finansiāls panākums.

TQM nozīmēja, ka procesi tiek stingri ievēroti visos ražošanas līmeņos, tos pastāvīgi pilnveidojot un pilnveidojot, galvenokārt veicot klientu apmierinātības aptaujas.

TQM pie Ford

Kopējā kvalitāte mainīja Ford atkritumu daudzumu un kvalitātes trūkums daudzos līmeņos. Kopš 2008. gada Ford garantijas remonta likme samazinājās par 60%.

Inženiertehniskās un projektēšanas analīzes process ļāva rasties problēmām, kuras iepriekš nebūtu parādījušās, kamēr produkti netiks laisti tirgū.

Uzņēmuma kvalitātes nodrošināšanas sistēma ir būtiska, lai identificētu un labotu problēmas ražošanas objektā.

Tas tika ieviests katrā rūpnīcā, ieskaitot inženieru, ražotņu vadītāju un ražošanas speciālistu savstarpēji funkcionālās grupas, kas visi bija eksperti problēmu risināšanā.

-Mercadona

Mercadona ir izcils vispārējās kvalitātes vadības piemērs, jo uzņēmums ir izstrādājis modeli ar virkni īpašību, kas ir praktiski unikālas.

Pārveides process

1981. gadā uzņēmuma dibinātāja dēls Huans Roigs pārņēma kontroli pār uzņēmumu, pārveidojot to par mazu ķēdi Valensijā par lielu uzņēmumu.

Šī paplašināšanās sakrita ar lielveikalu sektora globālo izaugsmi Spānijā. Pēc tam šī izaugsme piesaistīja Spānijā citus konkurentus no Eiropas.

Deviņdesmitajos gados Spānijas lielveikalu nozare bija koncentrēta ķēdēs, kuras vadīja ārvalstu daudznacionāli uzņēmumi. Līdz ar to konkurence palielinājās un peļņas normas sašaurinājās.

Lai risinātu šo situāciju, Mercadona koriģēja cenas, ko tā maksāja piegādātājiem, un arī uzsāka reklāmas kampaņas, lai reklamētu savus produktus. Tomēr šī pieeja nesniedza gaidītos rezultātus.

Mēģinot mainīt visu nozares dinamiku, Roigs 1993. gadā nolēma ieviest kopējo kvalitātes vadības modeli. Mercadona biznesa stratēģija tika apkopota devīzē: "Vienmēr zemas cenas".

Kopējās kvalitātes ieviešana

Mercadona samazināja savus reklāmas izdevumus, atcēla visus piedāvājumus un solīja vienmēr pārdot par zemām cenām.

Viņš sāka mainīt savas attiecības ar piegādātājiem, pārejot no sarežģīta sarunu vedēja uz uzņēmumu, kas bija uzticīgs saviem piegādātājiem.

Vadība uzskata, ka TQM modelis ir bijis galvenais, lai gada izaugsmes rādītāji būtu 25,2% un uzņēmuma iespaidīgie finanšu rezultāti.

klientiem

Mercadona visu savu biznesa modeli ir orientējis uz pilnīgu klientu apmierinātību. Tāpēc vadības un visas organizācijas loma ir apkalpot klientus.

Ievērojiet zemu cenu politiku, atceļot atlaides un akcijas. Viņš arī uztur pastāvīgu dialogu ar klientu.

Kvalitāte

Tā vietā, lai piedāvātu lielu skaitu zīmolu, tas cenšas segt visas patērētāju vajadzības.

Uzņēmums atlasa un iesaka produktus, pamatojoties uz to kvalitāti un zemo cenu. Tas garantē tā satura autentiskumu, izcelsmes vietu un derīguma termiņu.

Darbaspēks

Mercadona darbaspēks ir vēl viens TQM modeļa pīlārs. Runa ir par to, kā panākt, lai darbinieki pielāgotos darba videi, kurā galvenā prioritāte ir kvalitāte.

Pirms darba uzsākšanas viņi saņem deviņu nedēļu apmācību par TQM modeli un par Mercadona kultūru.

Atsauces

1. Wikipedia, bezmaksas enciklopēdija (2018). Kopējā kvalitātes vadība. Iegūts no: en.wikipedia.org.
2. Vils Kentons (2018). Kopējā kvalitātes vadība - TQM. Paņemts no: investpedia.com.
3. Van Vlīts (2009). Visaptverošā kvalitātes vadība (TQM). ToolsHero. Paņemts no: toolshero.com.
4. Bpir (2018). Kvalitātes vēsture. Paņemts no: bpir.com.
5. Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company un kopējā kvalitātes vadība (TQM): vēsture. Iegūts no: brighthubpm.com.
6. Pensilvānijas Wharton universitāte (2008). TQM ir bijis lielisks ieguldījums Mercadona, Spānijas vadošajā lielveikalā. Iegūts no: zināšanas.wharton.upenn.edu.
7. Džims Molis (2018). Kopējās kvalitātes vadības posmi. Bizfluent. Paņemts no: bizfluent.com.