- Veidi
- -Plaša vadības spēja
- Priekšrocība
- Trūkumi
- -Cieša vadības sadaļa
- Priekšrocība
- Trūkumi
- Faktori, kas to nosaka
- Formalizācija
- Piemēri
- Veiktā izmeklēšana
- Kultūras atšķirība
- Atsauces
Kontroles sprīdis ir jēdziens, kas attiecas uz vairākām nodaļām un personāla, ka vadītājs var pārvaldīt un efektīvi. Tas galvenokārt nosaka vadītāju un līmeņu skaitu, kāds būs uzņēmumam.
Kad dažādas sadaļas ir izveidotas, darbs ir sadalīts un domēna zonas ir noteiktas, vadītāji izvēlas komandrindu. Tādā veidā viņi nosaka, kas no kā atkarīgs, norādot arī darbinieku skaitu, kuru vadītājs var efektīvi un rezultatīvi uzraudzīt.
Avots: pixabay.com
Šo pieņēmumu dažreiz sauc par komandas paplašināšanu, administratīvo platumu vai kontroles spējām, norādot darbinieku skaitu, kuriem jāreaģē uz vadītāju, un attiecīgi uz pakļauto darbinieku skaitu, kurus viņš var uzraudzīt.
Kamēr kontroles spēja ir lielāka vai administratīvais paplašinājums ir plašāks, katram priekšniekam padoto skaits būs lielāks. Ja administratīvās spējas ir zemākas vai stingrākas, atbildīgo darbinieku skaits būs mazāks.
Veidi
-Plaša vadības spēja
Jo lielāks kontroles diapazons, jo rentablāka ir organizācija.
Tomēr var tikt konstatēts, ka pārāk plašs kontroles diapazons dažos aspektos ietekmē darbinieku sniegumu. Tas notiek tāpēc, ka uzraudzītājiem nebūs laika piedāvāt nepieciešamo palīdzību un vadību.
Priekšrocība
- Uzraugi ir spiesti deleģēt funkcijas.
- organizatoriskā struktūra ir mazāk aptaukojusies, plakanāka.
- Jāplāno un jāievieš ļoti skaidra administratīvās pārvaldības politika.
- Padotie tiek rūpīgi atlasīti, lai viņi varētu veikt uzticēto darbību.
Trūkumi
- Lēmumu pieņemšana notiek lēnāk.
- Vadītājiem ir tendence uz pārslodzi.
- Uz laiku var pazust uzraudzības kontrole.
- Var rasties komunikācijas problēmas.
- Tam ir nepieciešama izcila administratīva pārvaldība un vadītāju augsta kvalitāte.
- Tas prasa, lai personāls būtu vairāk sagatavots.
-Cieša vadības sadaļa
Stingras vadības shēmas ļauj vadītājam stingrāk kontrolēt. Tomēr tiem ir arī daži trūkumi.
Priekšrocība
- Tiek parādīta stingra uzraudzība.
- Starp priekšniekiem un padotajiem notiek ātra saziņa, tādējādi ietekmējot lēmumu pieņemšanu.
- Tiek veikta lielāka operāciju kontrole.
Trūkumi
- Palielinoties vadības līmenim, lēmumu pieņemšana samazinās. Turklāt tas parasti izolē augstāko vadību, jo starp augšējo un apakšējo līmeni ir pārāk liels attālums.
- Sakarā ar vadības līmeņa palielināšanos ir augstas izmaksas.
- rada lielāku uzraudzību, nosakot, ka priekšnieki iejaucas darba ņēmēju darbā, tādējādi mazinot darba ņēmēja brīvību un autonomiju.
- padara organizācijas struktūru aptaukojošāku un plašāku.
- Tas vertikālo komunikāciju organizācijā padara sarežģītāku.
Faktori, kas to nosaka
Katrā hierarhijas līmenī mainās padoto vai kontroles daļu skaits, par kurām priekšnieks tieši atbild. Tomēr darbinieku skaits, kurus priekšnieks var uzraudzīt, ir atkarīgs no dažādiem faktoriem, nevis no hierarhijas līmeņa.
Vispārīgi runājot, atstarpei jābūt mazai, ja priekšniekiem jābūt cieši saistītiem ar padotajiem, un tā var būt lielāka, ja uzraugi neprasa tik daudz kontaktu ar padotajiem.
Zemāk ir dažādi faktori, kas ietekmē kontroles perioda noteikšanu:
- autoritātes attēlojuma precizitāte.
- padoto apmācība.
- Objektīvu plānu izmantošana.
- Projektu caurspīdīgums.
- Komunikācijas metodes.
- padoto ģeogrāfiskais izvietojums.
- izmaiņu ātrums vai darbību stabilitāte.
- Sanāksmju sekas.
- Uzdevumu noformēšana.
- Nepieciešama personiska mijiedarbība.
- Tehnoloģiju līmenis.
- vadītāja kapacitāte.
- izmantoto palīgu skaits.
- Nodarbošanās pa līmeņiem.
- uzdevumu grūtības.
- padoto pieredze un apmācība.
- Nepieciešamība cieši uzraudzīt vai koordinēt.
Formalizācija
Tas attiecas uz standartizācijas pakāpi, kāda var būt uzņēmuma pozīcijām vai pozīcijām.
Ja amats ir ļoti formalizēts ar skaidru amata aprakstu un skaidri noteiktām veicamajām procedūrām, tad personai, kura to ieņem, ir tikai neliela rezerve, lai izmantotu varu pār to, ko viņi var darīt un kādā veidā.
Tas notiek tāpēc, ka formalizēšanai tiek prasīts, lai strādnieki rīkotos ar to pašu ieguldījumu un jau noteiktajā veidā, lai vienmēr iegūtu stabilu un vienveidīgu produkciju.
Kad uzņēmumā ir zema formalizēšanas pakāpe, tiek novērots, ka amatā paredzētā procedūra nav ieprogrammēta. Tāpēc darba ņēmējiem ir lielāka brīvība un autonomija, lai viņi varētu izmantot savu varu darbā.
Piemēri
Ir noteikts ierobežojums attiecībā uz padoto skaitu, par kuriem jāatskaitās vadītājam, lai viņš varētu efektīvi un rezultatīvi veikt savu darbu.
Piemēram, katalogu pārdevējus var uzraudzīt un mērķēt vairāk, jo viņu darbības var viegli kontrolēt. Citiem vārdiem sakot, darbības diapazonā kontroles diapazons ir plašāks.
No otras puses, kad uzraudzībā esošie darbinieki veic neatkārtojošas un intelektuālākas darbības, kontroles spēja tiek samazināta, jo palielinās uzraudzības sarežģītības pakāpe.
Veiktā izmeklēšana
1937. gadā franču pētnieks VA Graicunas parādīja, ka iespējamās organizatoriskās attiecības palielinās ģeometriski, palielinoties tiešo padoto skaitam.
Graicūns uzskatīja, ka vadītājam G būtu noteikta veida organizatoriskas attiecības ar diviem padotajiem A un B. Šajā piemērā starp šiem trim cilvēkiem būtu sešas attiecības, kā norādīts turpmāk:
- Individuālais tiešais: G <–> A un G <–> B
- Tiešā grupa: G <–> A <–> B un G <–> B <–> A
- šķērsots: A <–> B un B <–> A
Lorsch Jay un Lawrence Paul izmantoja vidējo kontroles diapazonu 1967. gadā, lai izmērītu organizācijas struktūras dimensiju. Viņi par zemas struktūras rādītāju uzskatīja desmit padoto vadības sekcijas un par augstas struktūras rādītāju - no trim līdz pieciem padotajiem.
Kultūras atšķirība
Kaut kas ir diezgan būtisks, ir kultūras atšķirība, kad kontroles sadaļa ir norobežota.
Pētījums, kas veikts Japānas uzņēmumos, kas atrodas Amerikas Savienotajās Valstīs, atklāja, ka bāzes uzraugi kontrolēja vidēji 15 darbiniekus. No otras puses, Amerikas uzņēmumu skaits bija 30.
Šī atšķirība tiek interpretēta tā, ka japāņi piešķir salīdzinoši lielāku nozīmi katra darbinieka pazīšanai, kas ir process, kas prasa vairāk kontaktu un pūļu.
Atsauces
- Eduardo Amorós (2019). Organizatoriskā uzvedība. Eumed. Nākts no: eumed.net.
- Definīcija XYZ (2019). Kontroles sekcijas koncepcija. Paņemts no: define.xyz.
- UNAM (2019). Iestādes kontroles vai amplitūdas sadaļa. Paņemts no: programmas.cuaed.unam.mx.
- Tīmekļa zināšanas (2013). Komandķēde un vadības spēja. Iegūts no: zināšanasweb.net.
- Universitāšu pasaule (2013). Kontroles vai administrācijas daļa. Ņemts no: l30rabasm.blogspot.com.