HAX UN MAJLUF MODELIS: NO KĀ TAS SASTĀV, PRIEKŠROCĪBAS, TRŪKUMI - DUDAS - 2025

HAX un Majluf modelis liek īpašu uzsvaru uz nepieciešamību noteikt korelāciju starp to, kas ir kultūra, stratēģija un struktūra jebkuras organizācijas.

Kaut arī īpašie uzņēmumu gadījumi var būt ļoti dažādi un tāpēc tie nav nepieciešami recepšu sagatavošanai, nevar noliegt, ka saskaņotība, kas var pastāvēt starp trim iepriekš norādītajiem elementiem, ir nosacījums, kas ir daļa no patiesi efektīvas organizācijas. .

Šī modeļa autori ir divi Čīles inženieri:

Arnoldo Hax, inženieris un Masačūsetsas Tehnoloģiju institūta (MIT) Sloanas Vadības skolas profesors, dzimis 1936. gadā. Rūpniecības nozarē visā pasaulē pazīstams kā grāmatas "Delta modelis" autors un atzīta neatņemama autoritāte par organizatoriskā stratēģija, uzņēmējdarbība un tehnoloģiskās inovācijas.

Nicolás Majluf, inženieris un UC Inženierzinātņu skolas profesors un izpildvaras klases direktors, pētnieks un konsultants, dzimis 1945. gadā.

Kas ir

Haksa un Majlufa darbs galvenokārt ir vērsts uz pārdomātas pieejas veidošanu stratēģiskajā pārvaldībā.

No šī darba mēs varam atšķirt organizatoriskās struktūras modeli, kam ir skaidra noderība organizāciju analīzei un diagnostikai.

Modelis norāda, ka organizācijas stratēģijai jābalstās uz tās kultūru. Kultūra parāda organizācijas identitāti, un tas ir tas, kas garantē visu organizācijas locekļu dalītās pārliecības nodošanu jauniem līdzstrādniekiem tajā.

Organizācijas locekļi darbojas ne tikai kā indivīdi, bet arī kā grupa. Viņi reaģē uz formāliem un neformāliem mehānismiem, kas ietekmēs viņu izturēšanos.

Tā rezultātā tiek radīts organizatoriskais klimats, kas var palīdzēt sasniegt noteiktus un organizācijas mērķus.

Stratēģiskajai vadībai jāmeklē arī pastāvīga attīstība, kas nozīmē organizācijas apguvi, izmantojot apmācību un attīstību visiem organizācijas locekļiem.

Organizatoriskās struktūras loma

Autori lēš, ka ir divas galvenās lomas, kuras jāizpilda organizācijas struktūrai:

• Atbalstīt stratēģisko programmu īstenošanu.
• Atvieglot normālu izturēšanos organizācijas operatīvajās darbībās.

Organizācijai jāspēj integrēt visus tos, kas to veido, un sasniegt stratēģisko redzējumu, kas viņiem ir kopīgs un balstās uz iepriekš saskaņotām vērtībām.

Lai to sasniegtu, ir nepieciešams dalīties, reģistrēt un izplatīt redzējumu, kā rezultātā tiks definēti kopējās organizācijas mērķi.

Stratēģiskā platforma būs līdzeklis, kas ļauj paziņot par rīcības programmām, kas var rasties no šī organizācijas redzējuma.

Lai redzi varētu reģistrēt, tajā nepieciešami divi procesi:

• Atbilstoša administratīvo procesu vadība (informācijas un komunikāciju sistēmas, cilvēkresursu vadība, plānošana utt.).
• Neformālu procesu atbilstoša izpratne un izmantošana. Tas attiecas uz esošajām attiecībām ar dabiskajiem vadītājiem, kā arī uz psiholoģiskajiem mehānismiem, kas ietekmē viņu izturēšanās veidu, piemēram, paklausību, empātiju utt.

Tas radīs organizatorisko klimatu, kas ļaus sasniegt gan individuālos, gan kolektīvos mērķus.

Lietojumprogrammas

Viens no vissvarīgākajiem šī modeļa lietojumiem attiecas uz to, kā izveidot globālu biznesa organizācijas dizainu.

Kā noformēt organizāciju

Pēc Haksa un Majlufa teiktā, ja vēlaties izveidot organizāciju, ir pareizi rīkoties šādi:

Pirmkārt, jādefinē organizatoriskā pamatstruktūra, ko veido galvenie biznesa sadalījumi, kas atrodas organizācijā.

Šai definētajai pamatstruktūrai jāparāda, kā tiek deleģētas pilnvaras, esošā dalīšana un kā tā ir hierarhiska

Nākamais solis būs daudz detalizētāka organizācijas struktūras definēšana. Šajā nolūkā pirmajā solī noteiktā organizatoriskā pamatstruktūra ir jāaptver ar visām īpašajām operatīvajām detaļām, kas to veido.

Jāiekļauj mērķi, darbības izpildes laiks un esošie nolīgumi starp katru teritoriju

Visbeidzot, jāizveido un jāpabeidz salīdzināmais pētījums starp noteikto organizatorisko struktūru un tai pievienotajiem vadības procesiem: plānošanu, informācijas un komunikāciju sistēmām, vadības kontroli un atalgojuma un cilvēkresursu sistēmām.

Ārējām un iekšējām izmaiņām būs nepieciešami nepārtraukti pielāgojumi šajā organizatoriskajā struktūrā, taču ir arī iespējams, ka organizācija pakāpeniski zaudēs potenciālu, un tāpēc tie periodiski jāpārskata.

Nepietiekamas organizatoriskās struktūras simptomi

Vēl viens ļoti svarīgs šī modeļa pielietojums ir tas, ka tas ļauj mums atklāt, vai kāda organizācijas struktūra ir nepietiekama, analizējot noteiktus simptomus, kas to atklāj.

Hax un Majluf modeļa norādītie simptomi ir šādi:

- Ļoti maz laika ir pieejams stratēģiskai domāšanai, jo pārāk daudz laika tiek pavadīts tīri operatīviem jautājumiem.

- Trūkst iespēju paaugstināt vadītājus, tāpēc organizācijas locekļi nespēj pacelties esošajā hierarhijā.

- Koordinācijas trūkums starp nodaļām, kas norāda uz nepilnībām integrācijas mehānismos.

-Konflicējoša darba vide, galvenokārt tāpēc, ka netiek ņemts vērā tas, ka motivācijas un atalgojuma sistēmai ir jāatbilst struktūrai.

-Definīcijas trūkums biznesa plānošanā un nolaidība atsevišķos tirgos, kas ir rādītāji, ka organizatoriskā struktūra nereaģē uz uzņēmuma stratēģisko stāvokli.

-Zema peļņa un zemas cerības uz atdevi.

- Milzīga funkciju dublēšanās dažādās organizācijas jomās.

-Pārmērīga funkciju izkliedēšana vienā organizācijas vienībā.

Priekšrocība

Pateicoties Hax un Majluf modelim, tiek atvieglota atbilstošu stratēģisko plānu izstrāde, kas reaģē uz uzņēmuma galveno stratēģiju.

Modelis palīdz mums veikt jebkuras organizācijas analīzi un no turienes iegūt lielisku diagnozi par tās konkrēto situāciju.

Citas tā priekšrocības ir:

- Ļauj metodiski izveidot efektīvu organizatorisko struktūru.

-Pielāgo organizācijas kultūru funkcionālās struktūras izveidē, neietekmējot darbiniekus.

-Veicina cilvēka attīstību, cenšoties uzlabot cilvēkus.

-Atklāj simptomus, kas atklāj neatbilstošu struktūru.

-Dod stratēģiskajai vadībai diezgan praktisku nozīmi.

- rada ļoti labvēlīgu organizatorisko klimatu organizācijas īpašo mērķu sasniegšanai.

Trūkumi

Daži no tā trūkumiem ir:

-Šo modeli ieteicams ieviest ar ārēja konsultanta palīdzību, lai izvairītos no jebkāda veida subjektivitātes. Tas nozīmē naudas tērēšanu, kas var nebūt budžetā.

-Pieprasa ļoti detalizētu un rūpīgu analīzi, iesaistot visu organizāciju, un rezultātu iegūšana var aizņemt daudz laika.

- Iesaistītajiem cilvēkiem var būt ļoti grūti pieņemt praktiskās izmaiņas, kuras ierosināts veikt. Ne visas organizācijas dažādu iemeslu un interešu dēļ nevēlas veikt izmaiņas savā struktūrā.

Atsauces

1. Žozē Antonio Sančesa Kortē (2018). Organizācijas attīstības nozīme sabiedriskajā augstākās izglītības iestādē. 2.2.7. Analīzes modeļi. Eumed.net virtuālā enciklopēdija. Nākts no: eumed.net.
2. Cepure Gemini Ernst & Young (2001). Pašreizējā domāšana par stratēģisko plānošanu un ieviešanu - darbības principi. Paņemts no: operationprincipals.com
3. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (1991). Stratēģijas koncepcija un process: pragmatiska pieeja. Prentice zāle. Iegūts no: books.google.co.ve.
4. Ximena Villalón (2014). Arnoldo Hax un Nicolás Majluf dalās savās “Stratēģijas mācībās”. Čīles Pontifikālā katoļu universitāte. Paņemts no: uc.cl.
5. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (2015). Stratēģija konkurētspējīgai vadībai. No redzes līdz rezultātiem. Prentice zāle. Iegūts no: books.google.co.ve.
6. Milagros Montell un Joaquín Barsanti (2013). Instrumenti stratēģijas operacionizēšanai struktūrvienībās, kas izveidotas uzņēmējdarbības vienībās. PlanUba. Paņemts no: planuba.orientaronline.com.ar.
7. Arnoldo Haks. Iegūts no: es.wikipedia.org.