PORTERA DIMANTS: DEFINĪCIJA UN TĀS 4 PĪLĀRI - KULTŪRAS VĀRDNĪCA - 2025

Porter dimants ir metode struktūras uzņēmumiem, kas palielina peļņu pats. To 1990. gadā izstrādāja ekonomists Maikls Porters. Tas nebija viens no viņa pirmajiem ieguldījumiem šajā jomā, un viņš jau bija pazīstams ar vērtību ķēdes metodi - teorētisko modeli, kurā tiek attīstīta biznesa organizācija, radot vērtību galapatērētājam.

Portera dimants ir pašstiprinoša sistēma, komponentus var analizēt atsevišķi, taču tie ir savstarpēji saistīti, un viena izstrāde vienmēr tieši ietekmēs citu. Tā ir shēma, kurā mikroekonomiskie indeksi, kas ietekmē ekonomiskās vienības attīstību, ir saistīti, lai tā būtu konkurētspējīgāka.

Ideja sākotnēji tika iecerēta kā attīstības valstu metode, tomēr Porters saprata, ka tā ir piemērojama uzņēmumiem un nelielās teritorijās, piemēram, reģionos vai kopienās.

Portera dimants analizē konkurences priekšrocības vai iemeslus, kāpēc viņiem to nav. Šī ideja nav novatoriska ekonomikas jomā, jo visi uzņēmumi meklē savas stiprās un vājās puses, lai uzlabotu savus ekonomiskos rādītājus. Šīs teorijas inovatīvais ir veids, kādā tās ir savstarpēji saistītas.

Portera dimanta četras sastāvdaļas

To sauc par Portera dimantu, jo struktūrai, kurā tas ievieto komponentus, ir rombveida forma. Tajā ir noteikti četri pamatelementi konkurences priekšrocību analīzei.

Faktora apstākļi

Šajā Portera dimanta atribūtā mēs uzskatām trūkumu par galveno konkurences priekšrocību avotu. Pārpilnība rada pašapmierinošu attieksmi, savukārt selektīvie trūkumi palielina nozares panākumus, jo vairāk tiek ieguldīti jauninājumos.

Pētījumā par tautu konkurences priekšrocībām viņš parādīja, ka visbagātākās tautas ir visnovatoriskākās un radošākās.

Ražošanas faktori ir kopīgi visām ekonomikas stratēģijām, darbaspēkam, resursiem, kapitālam un infrastruktūrai.

Porters pārtrauc klasisko teoriju, kad tirdzniecība balstās uz ražošanas faktoriem, Porteram tā ir daudz sarežģītāka. Ražošanas faktori, kas uzņēmumam nav norādīti, bet ir jārada ar inovāciju palīdzību, izveidojot progresīvus un specializētus ražošanas faktorus nozarē, kurā mēs darbojamies.

Ražošanas faktori tiek grupēti lielās vispārīgās kategorijās, piemēram:

• Cilvēku resursi
• fiziskie resursi
• zināšanas
• galvaspilsēta
• infrastruktūra.

Šo faktoru sajaukums rada konkurences priekšrocības atkarībā no efektivitātes un lietderības.

Mums jānošķir pamata un progresīvie faktori. Galvenie faktori, kas iekļauti vidē, dabas resursos, klimatā, ģeogrāfijā utt. Tos iegūst pasīvi, un ieguldījumi, gan privāti, gan sociāli, ir salīdzinoši nelieli.

Uzņēmuma panākumiem ir svarīgi faktori, kvalificēts personāls, digitālā infrastruktūra utt.

Šie faktori ļauj mums izveidot salīdzinošās priekšrocības. Tās ir reti sastopamas un grūti iegūstamas, pretējā gadījumā visiem uzņēmumiem izdotos gūt panākumus un tām nebūtu salīdzinošu priekšrocību. Tomēr tos rada pamata faktori.

Pieprasījuma nosacījumi

Šis otrs Portera dimanta punkts ir balstīts uz iekšējā pieprasījuma sastāvu. Mēs esam ieinteresēti analizēt iekšzemes pieprasījuma sastāvu, tā lielumu un izaugsmes modeļus, kā arī mehānismus, ar kuru palīdzību nacionālās pieprasījuma preferences tiek nodotas citām valstīm.

Pieprasījuma sastāvs ļauj uzņēmumiem izveidot savu tirgu, reaģējot uz patērētāju. Lai sasniegtu konkurences priekšrocības, mēs analizējam pieprasījuma sadalījumu: neatkarīgi no tā, vai tas veidojas mazos kodolos vai lielās aglomerācijās.

Mums ir arī jāņem vērā pircēju līmenis vai, ja mēs ražojam produktu ar svarīgākām īpašībām, ja ir vajadzīgs zināšanu un izpratnes līmenis.

Iezīmējiet pirkuma priekšgājēja vajadzības. Ja uzņēmumi ražo produktu, kas patērētājam ir pamatvajadzība, tas tiks darīts, labāk kontrolējot tirgus pieprasījumu.

Mums jāņem vērā pieprasījuma pieauguma tempi, jo tas var radīt apjomradītus ietaupījumus. Apjomradīti ietaupījumi ir tādi, kuros palielināta ražošana palielina izmaksas ar zemāku ātrumu.

Visbeidzot, mums jānovērtē pircēji, kādi mūsu uzņēmumam ir, ja viņi ir nacionāli, vai tieši pretēji, mēs varam paplašināt uzņēmējdarbību ārzemēs.

Saistītās un palīgnozares

Mums ir jāņem vērā uzņēmuma, uzņēmumu, kas rada tiešu konkurenci mums, labā vai tādu, kas ražo detaļas, kas mums vajadzīgas mūsu ražošanas ķēdē.

Uzņēmums, ja vēlas iegūt konkurences priekšrocības, nemēģinās nostiprināties tirgū, kurā nozarē jau ir daudz specializētu uzņēmumu. Ienākšanas tirgū izmaksas var būt augstas, to sauc par šķēršļiem ienākšanai tirgū.

Lai varētu darboties tirgū, kurā jau ir daudz konkurentu, nepieciešami lieli ieguldījumi, lai sasniegtu infrastruktūras līmeni un šo attīstību.

Ja uzņēmumam nav piegādātāju, kas piegādā to, kas tam nepieciešams, tas pārtrauks savu ražošanas ķēdi, un tas nebūs konkurētspējīgs vai rentabls

Uzņēmuma stratēģija, struktūra un konkurence

Šis punkts attiecas uz intensitāti, ar kādu tirgus piespiež uzņēmumus konkurēt agresīvā, inovatīvā un globālā veidā.

Pastiprināta konkurence starp uzņēmumiem palīdz uzņēmumiem mēģināt strauji paplašināties tirgos, kur šie modeļi neeksistē.

Uzņēmumu organizatoriskās struktūras dažādās valstīs ir atšķirīgas, tomēr veiksmīgākie uzņēmumi būs tie, kuru vide tiem nodrošina konkurences priekšrocību avotus.

Piemēram, darba politika, kuru ievēro valdība, arī noteiks strādnieku attiecības ar uzņēmumu un otrādi. Noslēgumā jāsaka, ka uzņēmums ir dzīvs organisms, kura izdzīvošana ir atkarīga no tā vides.

Uzņēmumā, kā arī nācijā tiek izvirzīti sasniedzamie mērķi un uzdevumi. Lai sasniegtu šos mērķus, tiem jābūt saskanīgiem ar pieejamajām salīdzinošajām priekšrocībām.

Izvirzītiem mērķiem jābūt reālistiskiem un sasniedzamiem, un vadībai ir jāuzņemas visu uzņēmuma daļu motivēšana, lai šie mērķi tiktu sasniegti. Kas noved pie tā, ka stratēģijai ir jābūt skaidrai, un komunikācijai ir jāplūst pašā uzņēmumā

Pievienots Portera dimantam

Neskatoties uz to, ka Portera sākotnējā dimanta teorija bija vērsta uz četriem pīlāriem. Jaunākie pētījumi pievieno vēl divas pazīmes, kuras varētu iekļaut konkurences priekšrocību izpētē.

valdība

Lai arī viena daļa ir iekļauta stratēģijā, resursu pārvaldīšanas modelis, ko noteikusi valsts valdība, var tieši ietekmēt uzņēmējdarbības organizāciju. Tas ietekmē arī ziedojumus un ieguldījumus noteiktās inovācijas un attīstības jomās.

Valdība ne vienmēr atbalsta uzņēmumus, veicot ieguldījumus pētniecībā un attīstībā + i, lai gan ir vairāk nekā pierādīts, ka tas palīdz attīstīt valsts ekonomiku.

Šo raksturlielumu attīstītajās valstīs ne tik bieži novērtē, jo lielākajai daļai ir demokrātiskas valdības, kas izstrādā likumus. Tomēr, ja mūsu nodoms ir ieguldīt jaunattīstības valstī, politiskā situācija ir lielisks faktors, kas jāņem vērā.

Daudzas valdības, kas cieš no apvērsumiem, veic to teritorijā esošo uzņēmumu privatizāciju vai pēc likuma groza likumus, lai kļūtu par vietējās produkcijas protekcionistu tirgu, un nepalīdz ārvalstu uzņēmumiem.

Nejauši

Neatkarīgi no tā, cik daudz plānošanas tiek veikts, ir notikumi, uz kuriem neattiecas nekādi noteikumi vai plānošana. Mēs runājam ne tikai par izmaiņām, piemēram, vides, kas uzņēmumam var izraisīt katastrofu.

Mēs runājam arī par iespēju, kas mums tiek pakļauta, ņemot vērā mūsu konkurenta rīcību.

Tirgū ir informācijas problēmas, jo konkurējošo uzņēmumu informācija var būt neobjektīva. Iespēja nozīmē, ka daudzu konkurentu jaunievedumi var atsaukt attīstības gadus, ko mēs īstenojam savā uzņēmumā.

Atsauces

1. DUNNINGS, Džons H. Portera dimanta internacionalizēšana MIR: Management International Review, 1993. gads.
2. MARKUS, Gabor et al. Uzņēmuma līmeņa konkurētspējas novērtēšana Porter's Diamond modeļa ietvarā. EnFIKUSZ 2008 biznesa zinātņu simpozijs jaunajiem pētniekiem: rakstu krājums. 2008. gads.
3. BAKĀns, Ismāls; DOĞAN, İnci Fatma. Rūpniecības nozaru konkurētspēja, kas balstīta uz nesēja dimanta modeli: empīrisks pētījums, Starptautiskais pētījumu žurnāls un pārskati lietišķajās zinātnēs, 2012. gads.
4. MURRAY, Alan I. Pārskats par nepareizajiem gadījumiem saistībā ar Portera “vispārējām stratēģijām”. Vadības akadēmijas apskats, 1988. gads.
5. PORTERS, Maikls. Portera vispārējās stratēģijas. Atjaunots 2007. gada jūnijā.
6. AKAN, Obasi, et al. Kritiskā taktika Portera vispārējo stratēģiju ieviešanai, Journal of Business Strategy, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL. Portera vispārējo stratēģiju pielietojamība digitālajā laikmetā: pieņēmumi, pieņēmumi un ieteikumi. Vadības žurnāls, 2004.